Scrum: Dobro do Trabalho na Metade do Tempo

Certamente você já foi surpreendido com a velocidade que o mundo está mudando. Cada vez mais decisões de negócios buscam atender às necessidades do mercado e assim se diferenciar em um cenário extremamente competitivo.

Este processo é realizado através de projetos, que em sua maioria, visam atingir um objetivo claro e assim atender as necessidades do mercado ou das pessoas.

O problema é que o jeito de se fazer projetos está obsoleto…Sim, não se faz mais projetos como antigamente e isso é ótimo. 🙂 Este é o famoso método cascata.

As Falhas comuns em Projetos

A maioria dos projetos atrasa, estoura o orçamento, tem problemas de qualidade, muda o escopo com regularidade e isso normalmente representa risco para o projeto e o pior… O resultado só é conhecido lá no final do projeto…

A Invenção do Scrum

Em 1995 Jeff Sutherland e Ken Schwaber conceberam o Scrum, com o objetivo de mitigar estes problemas comuns e garantir o foco somente naquilo que realmente gera resultados para um projeto.

De acordo com pesquisas conduzidas por Jeff Sutherland, os ganhos de produtividade utilizando Scrum podem chegar em até 400%!

Isso ocorre devido às técnicas e processos que foram testados e comprovados em diversas companhias no mundo todo.

Os Pontos Principais do Livro: Scrum – A Arte de fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo

Para explicar os benefícios práticos do Scrum e demonstrar como obter o melhor da produtividade, Jeff Sutherland escreveu o livro, Scrum: A Arte de fazer o dobro do trabalho na metade do Tempo.

Este livro tem sido um sucesso de vendas e tem sido utilizado por profissionais das mais diversas áreas de atuação.

Para você obter o melhor do livro, resumi aqui abaixo os principais Pontos Chave do Livro

Capítulo 1 – A maneira como o mundo funciona está quebrada

 

Planejar é útil.

Seguir cegamente os planos é burrice. É simplesmente tentador demais ficar desenhando diagramas sem fim.

Todo o trabalho que precisa ser feito em um projeto de grande porte deve ser definido para todos verem — mas, quando os planos detalhados se deparam com a realidade, eles viram ruínas. Inclua no seu método de trabalho a possibilidade de mudança, descoberta e inovação.

Inspeção e Adaptação.

De tempos em tempos, pare de fazer o que está fazendo, revise o que já fez e verifique se isso ainda é o que você deveria estar fazendo e se existe uma maneira de fazer melhor.

Mude ou morra.

Ficar preso ao modo antigo de fazer as coisas, de mandar ou controlar e manter uma previsibilidade rígida resultará apenas no fracasso. Nesse meio tempo, a concorrência que estiver disposta a mudar deixará você comendo poeira.

Fracasse rápido para que possa corrigir o problema o quanto antes.

A cultura corporativa costuma dar mais valor a formulários, procedimentos e reuniões do que à criação de valor palpável que pode ser verificado em curtos espaços de tempo pelos usuários.

O trabalho que não resulta em valor real é loucura.

Trabalhar em um produto em ciclos curtos possibilita um feedback inicial do usuário, permitindo que você possa eliminar imediatamente tudo aquilo que obviamente constitui um desperdício de esforço.

Capítulo 2 – As origens do Scrum

Hesitação é a morte.

Observe, avalie, decida, aja. Saiba onde está, avalie suas opções, tome uma decisão e aja!

Procure respostas.

Sistemas adaptativos complexos seguem algumas regras simples, que aprendem a partir do ambiente em que se encontram.

Equipes de Sucesso.

São multifuncionais, autônomas, capazes de tomar decisões e motivadas por um objetivo transcendente.

Não adivinhe. Planeje.

(Plan — P), Faça (Do — D), Verifique (Check — C), Aja (Act — A): planeje o que vai fazer. Faça. Verifique se o resultado é o que desejava. Aja de acordo com as informações e faça as coisas de outra maneira. Repita em ciclos regulares e, ao fazer isso, obtenha um aprimoramento contínuo.

Shu Ha Ri.

Primeiro, aprenda as regras e as formas e, uma vez que as dominar, faça inovações. Por fim, em um estado elevado de domínio, descarte as formas e apenas seja — com todo o aprendizado internalizado as decisões são tomadas de forma quase inconsciente.

Capítulo 3 – Equipes

A alavanca certa.

Mude o desempenho da equipe. Isso tem um impacto muito maior — em várias ordens de grandeza enorme — do que o desempenho individual.

Transcendência.

Grandes equipes têm um objetivo muito maior do que o individual — por exemplo, vencer o campeonato de basquete da NBA.

Autonomia.

Dê às equipes a liberdade de tomarem as próprias decisões e o modo como vão agir — para ser respeitado como mestre de sua arte. A capacidade de improvisar fará toda a diferença, esteja a equipe cobrindo uma revolução do Oriente Médio ou vendendo algum produto.

Interfuncionalidade.

A equipe deve ter todas as capacidades necessárias para concluir um projeto, seja a missão entregar um software para a Salesforce.com, seja ou capturar terroristas no Iraque.

Pequenas vitórias.

Equipes pequenas trabalham mais rápido do que equipes grandes. A regra prática são sete membros por equipe — podendo variar dois a mais ou a menos.

Procurar culpados é burrice.

Não procure pessoas ruins; procure sistemas ruins — aqueles que incentivam mau comportamento e premiam desempenhos medíocres.  Procurar culpados não resolve o problema, impacta o ambiente de modo negativo e não inspira a resolução de problemas.

Capítulo 4 – Tempo

O tempo é finito.

Trate-o dessa forma. Divida seu trabalho em unidades que possam ser realizadas em um período definido, curto e regular — o ideal são quatro semanas. E, se você pegar a febre Scrum, pode chamar essas unidades de Sprint.

Demonstre ou morra.

No final de cada Sprint, você precisa ter algo pronto — algo que possa ser usado (para voar, dirigir ou qualquer outra coisa).

Jogue seus cartões de visita fora.

Cargos são marcadores especializados de status. Seja conhecido pelo que faz e não pelo modo como as pessoas se referem a você.

Todo mundo sabe de tudo.

A saturação da comunicação acelera o trabalho.

Faça a Daily Scrum.

Quando se trata de verificar o trabalho da equipe, uma vez por dia é o suficiente. Reúna-se por 15 minutos na reunião diária, veja o que pode ser feito para aumentar a velocidade e faça isso.

Capítulo 5 – O desperdício é um crime

Ser multitarefa emburrece.

Fazer mais de uma coisa de cada vez diminui seu desempenho tanto em termos de tempo quanto de qualidade nas duas tarefas. Não faça isso. Se você acha que isso não se aplica a você, saiba que está errado — afeta sim.

Fazer pela metade não é fazer.

Um carro pela metade só serve para prender recursos que poderiam ter sido usados para criar algo de valor ou economizar dinheiro. Qualquer coisa que esteja “em processo” custa dinheiro e energia, sem entregar nada.

Fazer certo da primeira vez.

Quando você cometer um erro, corrija-o imediatamente. Pare todo o resto e resolva o problema que tem em mãos. Corrigir mais tarde pode levar vinte vezes mais tempo do que corrigir agora.

Trabalhar demais só resulta em mais trabalho.

Trabalhar até tarde não resulta em mais produtividade; ao contrário: diminui a produtividade. Trabalhar demais resulta em fatiga, que leva a erros, que leva a necessidade de consertar algo que você acabou de terminar. Em vez de trabalhar até tarde ou nos fins de semana, trabalhe apenas nos dias de semana e apenas em um ritmo sustentável. E tire férias.

Não seja irracional.

Os objetivos que são desafiadores estimulam a equipe; objetivos impossíveis são apenas desanimadores.

Nada de heroísmo.

Se você precisa de um herói para conseguir concluir o trabalho, você tem um problema. O esforço heroico deve ser considerado um fracasso no planejamento.

Chega de diretrizes idiotas.

Qualquer diretriz que parece ridícula provavelmente é ridícula mesmo. Formulários idiotas, reuniões idiotas, aprovações idiotas, padrões idiotas são apenas isso — idiotices. Se o seu escritório parece tirado de uma tirinha de Dilbert, conserte isso.

Nada de escrotice.

Não seja um e não tolere esse tipo de comportamento. Qualquer pessoa capaz de causar caos emocional, inspirar medo ou horror, ou que humilhe e diminua as pessoas, precisa ser detida.

Busque o fluxo.

Opte pelo modo mais suave e sem problemas de concluir uma tarefa. O Scrum é sobre possibilitar o maior fluxo possível.

Capítulo 6 – Planeje a realidade, não a fantasia

O mapa não é o terreno.

Não se apaixone pelo seu plano. É quase certo que ele esteja errado.

Planeje apenas o necessário.

Não tente projetar tudo com anos de antecedência. Planeje o suficiente para manter as equipes ocupadas.

Raças de cachorro.

Não faça estimativas usando termos absolutos, como horas — já foi provado inúmeras vezes que os seres humanos são péssimos nisso. Defina o tamanho dos problemas de forma relativa, de acordo com uma raça do cachorro ou o tamanho de uma camiseta (P, M, G, GG, XG), ou, o que é mais comum, usando a sequência de Fibonacci.

Pergunte ao oráculo.

Use uma técnica cega, como o método Delphi, para evitar preconceitos de segurança, como os efeitos de manada ou halo, ou apenas um modo burro de pensamento em grupo.

Planning Poker.

Use essa técnica para estimar rapidamente o trabalho que precisa ser feito.

O trabalho é uma história.

Pense primeiro sobre quem vai obter valor com algo, então, pense no que é, e, então, por que eles precisam daquilo. Os seres humanos pensam em uma estrutura narrativa, então dê isso a eles. Por exemplo: “como X, eu quero Y, para conseguir Z”.

Conheça a sua velocidade.

Toda equipe deve saber exatamente quanto trabalho consegue realizar a cada Sprint. E eles devem saber o quanto podem melhorar a própria velocidade ao trabalhar de forma mais inteligente, removendo as barreiras que os tornam mais lentos.

Velocidade x Tempo = Entrega.

Uma vez que você saiba a velocidade com que trabalha, saberá quanto tempo levará para chegar lá.

Defina objetivos audaciosos.

 

Com o Scrum não é difícil dobrar a produção ou cortar o cronograma de entrega pela metade. Se você fizer as coisas da forma certa, a sua receita e o preço das suas ações também devem dobrar.

Capítulo 7 – Felicidade

A Felicidade é a viagem, não o destino.

A verdadeira felicidade é encontrada no processo, não no resultado. Em geral, só somos recompensados pelos resultados, mas realmente queremos recompensar as pessoas que se empenham para chegar à grandiosidade.

Felicidade é a nova onda.

A felicidade o ajuda a tomar decisões mais inteligentes. Além disso, quando você está feliz, torna-se mais criativo, menos propenso ao emprego e mais propenso a conquistar muito mais coisas que imaginou.

Quantificar a felicidade.

Não basta apenas sentir-se bem; você precisa mensurar tal sentimento e compará-lo ao desempenho real. Outras métricas olham para o passado; a felicidade é uma métrica que olha para o futuro.

Fique melhor a cada dia

mensure isso. Ao final de cada Sprint, a equipe deve escolher um pequeno aprimoramento, ou kaizen, que tornará mais feliz. E essa deve ser a coisa mais importante que conseguirá fazer no próximo Sprint.

O sigilo é um veneno.

Nada deve ficar em segredo. Todo mundo deve saber tudo, e isso inclui informações financeiras e salários. A obscuridade só serve para as pessoas que só se preocupam consigo mesmas.

Torne o trabalho visível.

Tenha um quadro que mostre todo o trabalho que precisa ser feito, e o que já foi feito. Todos devem vê-lo e atualizá-lo todos os dias.

Felicidade é autonomia, maestria e propósito.

Todos querem controlar o próprio destino, ficar melhores no que fazem e ter um objetivo maior do que si mesmos.

Estourar a bolha de felicidade.

 

Não fique tão feliz a ponto de acreditar nas suas próprias besteiras. Certifique-se de que a felicidade seja mensurada em relação ao desempenho, e, caso haja uma desconexão, esteja preparado para agir. A complacência é inimiga do sucesso.

Capítulo 8 – Prioridades

Faça uma lista. Verifique-a duas vezes.

Crie uma lista de tudo que é possível fazer em um projeto. Depois, classifique-a por ordem de prioridade. Coloque os itens com mais valor e menos risco no topo das Pendências, então o próximo item, e assim por diante.

Product Owner Traduz.

É a pessoa que traduz a visão em itens da lista de Pendências. Ela precisa compreender o negócio, o mercado e o cliente.

Um líder não é um chefe.

Um Product Owner define o que precisa ser feito e por quê. A forma como a equipe vai fazer isso e quem vai fazer é ela mesma que decide.

O Product Owner.

É a pessoa que detém o conhecimento do domínio e que tem a última palavra. Está disponível para responder às perguntas e é a responsável por entregar valor.

Observe, Oriente, Decida, Aja (OODA).

Tenha uma visão completa do quadro estratégico, mas aja de forma rápida e tática.

Medo, incerteza e dúvida.

É melhor causar esses sentimentos do que recebê-los. Entre no ciclo OODA do seu concorrente e faça com que ele se enrole na própria confusão.

Ganhe dinheiro por nada e faça alterações de graça.

Crie coisas novas apenas quando elas geram valor. Esteja disposto a trocá-las por algo que exija um esforço equivalente. O que você pode ter acreditado ser necessário no início pode ser algo de que você, na verdade, nunca precisou.

Capítulo 9 – Mude o Mundo

O Scrum acelera todos os empreendimentos humanos.

Não importa o tipo de projeto ou de problema, o Scrum pode ser usado em qualquer empreendimento, para aprimorar desempenho e resultados.

Scrum para escolas.

Na Holanda, um número crescente de professores está usando o Scrum. Eles conseguem ver um aumento quase imediato de mais de 10% nas notas dos alunos; e aplicam o método em todos os tipos de estudantes, das classes técnicas às avançadas.

Scrum pela pobreza.

Em Uganda, a Grameen Foundation está usando o Scrum para fornecer dados agrícolas e de mercado para os lavradores pobres da zona rural. O resultado? O dobro da colheita e da receita para algumas das pessoas mais pobres do planeta.

Dê liberdade às pessoas

Livre-se de todos os cargos, gerentes e estruturas. Dê às pessoas a liberdade de fazerem o que acham melhor e a responsabilidade de serem cobradas por isso. Você ficará surpreso com os resultados.

O Livro é muito rico em detalhes e histórias cativantes a respeito da implementação do Scrum nos mais diversos cenários.

Você pode encontrar o livro em formato tradicional nas melhores livrarias ou em meio digital, inclusive no Kindle você pode ler gratuitamente. Clique aqui

Agora Vai lá, aproveita o livro e deixe seu comentário aqui no artigo.