Lean – A filosofia de trabalho Enxuto

Lean

“Faça mais com menos”. Essa é a base do Lean.

Esse é o mantra que muitas empresas e profissionais do mercado perseguem: Entregar mais resultados usando menos tempo de trabalho, menos recursos, tempo e dinheiro.

No Artigo de hoje vamos explorar os conceitos dessa filosofia de gestão, conhecer as suas origens e entender o porque o Lean se tornou tão popular, principalmente com o movimento das Startups.

Esse texto está sendo escrito em um momento de pandemia global pelo Covid -19, e neste momento de escassez e incertezas reduzir custos, principalmente gastos desnecessários, é de extrema importância para a saúde de qualquer negócio, desde pequenas empresas a grandes indústrias.

DE ONDE SURGIU O LEAN?

O embrião que um dia viria a ser o Lean surgiu com Frederick Taylor, pai da administração científica, e Henry Ford! 

Henry Ford e Frederick Taylor

Até o Século 18, todo processo de fabricação era artesanal, todo produto comercializado era feito a mão, um por um.

Com a chegada das fábricas na revolução industrial, por volta de 1911, os processo de fabricação sofreram uma drástica mudança, deixando de ser um processo individual e se transformando no que conhecemos hoje como fabricação em massa

Quando essas grandes fábricas começaram a aparecer, algumas pessoas passaram a pensar em como seria feita a organização, a logística desses lugares.

Nunca antes na humanidade tinha sido necessário organizar tantas pessoas em processos de produção! 

Um dos primeiros estudiosos na área de administração de pessoas, foi Frederick Taylor! 

Ele foi o primeiro a olhar o trabalho e pensar em eficiência, qual deveria ser a ordem das tarefas para aumentar a eficiência de uma fábrica, como seria possível entregar mais resultado e diminuir esforço e recursos.

Mesmo com uma visão inovadora para a época,a a visão de Taylor ainda era muito robótica.

As pessoas eram consideradas apenas peças da engrenagem de uma máquina! 

A fábrica era uma grande máquina e as pessoas eram peças que tinham que funcionar

Era dessa forma que se via o processo de produção! 

E quem levou esse trabalho de administração adiante fio o Henry Ford! 

Ford percebeu que a organização das pessoas poderia ser feita de uma forma mais inteligente, assim resolveu dividir as pessoas por funcionalidade. 

Com essa divisão, cada grupo passa a  ter uma especialização, a partir desse pensamento, criou-se o conceito de linha de montagem e os estudos de eficiência neste processo 

Mesmo assim, Ford também tinha a visão de que pessoas eram peças de engrenagem.

Não tinha uma visão humana do que as pessoas representavam na linha de produção. 

Ford conseguiu criar um modelo de linha de montagem onde ele produzia muito, e isso fez com que ele se tornasse um sucesso!

Ninguém no mundo tinha uma linha de montagem tão eficiente .

linha de montagem

Por volta de 1950, quando as indústrias Ford estava no seu auge, o sobrinho do fundador da Toyota, Eji Toyoda, fez um visita aos Estados Unidos, onde passou 3 meses na fábrica da Ford fazendo uma tour para conhecer a linha de montagem e fazer alguns  estudos.

Eji Toyoda voltou para o Japão como gerente de produção, e naquela época o mercado de carros no Japão era muito diferente do mercado americano.

Com os conhecimentos que adquiriu na visita da fábrica da Ford, Eji Toyoda  e seu primo criaram um sistema de produção para a realidade japonesa, uma realidade destruída com o pós guerra, com poucos recursos e um mercado debilitado.

Inicia – se então o Sistema Toyota de produção (TPS), o berço da filosofia Lean! 

A produção enxuta foi uma necessidade para o Japão na época.

O grande princípio do Lean é: 

Fazer mais o que importa e menos o que não importa! 

O que não agrega valor deve sercortado!

Depois de muitos anos tentando colocar essa ideia na cabeça das pessoas, o Lean se tornou uma cultura, e não só um método de trabalho.

Eliminar desperdícios começou a fazer parte da mentalidade das pessoas, e isso começou a ser aplicado em todos os aspectos de trabalho. 

Com o passar dos anos, alguns conceitos do Lean evoluíram e se adequaram a novas realidades do mercado, fazendo do Lean uma cultura não estática, mas adaptiva.

PRIMEIROS PRINCÍPIOS DO LEAN

Os primeiros princípios que surgiram na Toyota que deram base para o Lean foram: 

Satisfação do cliente 

  • O importante era só fazer o que agrega valor ao cliente.
  • Ideia de Just in Time, onde não há estoques longos, reduzindo assim o tempo de entrega ao cliente. 
  • Eliminação de Perdas
  • Fluxo Contínuo
  • Criar Qualidade na Fonte (inspeções de qualidade ao longo do processo)
  • Trabalho padronizado

Respeito pelas pessoas

Esse princípio é inédito para a época.

A Toyota entendeu que as pessoas motivadas, sendo respeitadas, não sendo tratadas como peças de uma engrenagem produziriam mais.

Dentro desse princípio temos:

  • Garantia de segurança
  • Desafiar e Engajar todos
  • Celebrar conquistas
  • Crescimento e Aprendizado
  • Comunicação Eficaz

Um dos primeiros embriões que nasceram nesse sistema da toyota, que foi documentado foi o TPS.

Aqui nós temos o máximo de qualidade com custo reduzido e com tempo de processo reduzido.

Tudo isso porque o trabalho era feito em cima de 2 pilares, o Just in Time (Fluxo contínuo, estoque zero e sistema puxado) e o JIDOKA (Qualidade dentro do processo, processos a prova de erros e separar o humano da máquina).

Isso tinha como base um trabalho padronizado que gerava estabilidade.

A partir de então muitas empresas começaram a analisar o que a Toyota estava fazendo, inclusive a Ford!

OS 3 FUNDAMENTOS BÁSICOS DO LEAN

  • ENTREGAR VALOR (Do ponto de vista do cliente)
  • ELIMINAR DESPERDÍCIOS (Coisas que não agregam valor)
  • MELHORIA CONTÍNUA

Com base nesses 3 fundamentos o modelo toyota foi evoluindo…

Em 2001 a Toyota criou o Toyota Way.

Uma cultura baseada na melhoria contínua e respeito pelas pessoas. 

E foi então que o Lean tomou o mundo. As pessoas olharam o que a Toyota estavam fazendo e começaram a copiar.

Toyota Way

Observe que o respeito pelas pessoas, que era um sub item dos pilares se tornou um pilar! 

O que sustenta esses pilares são 5 grandes práticas. 

5 PRÁTICAS DO LEAN

Nesse caso, as pessoas vão diretamente ao problema ver o que está acontecendo, para que decisões não seja tomadas a partir de apenas números e relatórios. 

Genchi Genbutsu

Significa ir a campo e ver com seus próprios olhos o que está acontecendo! 

Com essa prática a Toyota quer dizer “entenda o lado do outro, tenha a visão do outro lado”

A construção de consenso também é um ponto dessa prática! Analisar o que  o outro achaalém disso cria-se o compromisso em atingir um determinado resultado!

Kaizen

Esse termo significa melhoria contínua,

O Kaizen é a busca sistemática por inovação e evolução, melhorar o que já é feito, e para que isso aconteça é importante que exista padronização na forma de trabalho, documentar e fazer sempre da mesma forma, para que saiba onde pode ser melhorado, além de compartilhar com as outras áreas (yokotem).

Ambiente de trabalho desafiador

A toyota sempre prioriza uma visão de longo prazo, levando em consideração a ideia de que a curto prazo sempre temos altos e baixos, crises, erros… 

Para que você tenha a visão de longo prazo é necessário ter coragem para enfrentar os problemas e criatividade para lidar com tais problemas! 

E além disso, desafiar o Status Quo, (O TEMPO TODO), ou seja, sempre questionar o jeito normal de fazer as coisas

Trabalho em equipe

Para que essa prática aconteça, na Toyota é estimulado o crescimento pessoal e profissional! 

Sim, o crescimento pessoal é muito importante, o crescimento do outro como pessoa vem em primeiro lugar e depois o crescimento profissional! 

Afinal, a empresa em si é algo abstrato! As pessoas que trabalham nela é o que faz parte dela é importante!

É importante também compartilhar oportunidades de crescimento, respeitar o individualismo, e contribuir para o grupo.

Respeito

Respeitar a todos, sempre se esforçar em buscar entendimento e assumir suas responsabilidades. 

Buscar criar sempre um clima de confiança mútua, uma comunicação franca e sincera e congruência entre palavras e ações.

PAPEL DO LÍDER DE GESTÃO NO LEAN 

líder lean

O que um líder tem que fazer?

  • Comprometimento inflexível com a entrega de valor através da eliminação de desperdícios, ou seja, o líder tem que estar ciente de coisas que não agregam valor e eliminá-las.
  • Foco em resultado mas com processos sadios. Não é resultado a qualquer custo, é ter respeito pelas pessoas também!
  • Integridade e congruência de palavras e ações! Fazer de acordo com o que você fala.
  • Sempre procure entender o porquê! Por exemplo: Se alguém cometeu um erro, não julgue a pessoa, tente entender o motivo daquilo, às vezes a culpa é do processo, você pode melhorar algo do processo que esteja induzindo a um erro.
  • Atrair e reter pessoas talentosas, quem são os talentos, como desenvolver tais pessoas, como fazer com que elas queiram ficar… 
  • Liderar indo ao trabalho e vendo o que acontece! 
  • Não julga e não culpa! O Líder Lean entende o porquê!
  • Nunca se satisfaz com o Status Quo.

Até aqui temos falado muito sobre valor: valor ao cliente, entrega de valor,valores da empresa e etc. 

Mas para não ficar algo muito em aberto, ou muito abstrato, vamos definir qual é o conceito de valor segundo a visão do Toyota.

CONCEITO DE VALOR

Valor Lean

É muito importante entender o conceito de valor para entender o Lean.

Valor é a importância que se dá a alguma coisa.

No caso do Lean, quem determina esse valor são os clientes.

Quando falamos de cliente, não é só as pessoas que utilizam ou compram os serviços da sua empresaàs vezes o seu cliente são pessoas de outra área dentro da sua empresa.

Como podemos fazer para descobrir quais são os valores que podem ser estabelecidos na empresa, na sua equipe ou até para você mesmo?

Você pode fazer as seguintes perguntas:

  • Quais são as atividades que de fato criam valor?
  • Como uma pessoa passa a valorizar um produto ou serviço?
  • O que determina quanto uma pessoa está disposta a pagar (com seu tempo, dinheiro ou outro recurso) por aquilo?
  • Como eles trocam valor? (Transações)

FORMAS PARA IDENTIFICAR SE UMA ATIVIDADE AGREGA VALOR

É importante que todo o processo de trabalho agregue valor ao cliente final,e para saber se uma atividade está realmente gerando algum valor para o cliente final você pode fazer essas duas perguntas:

.O Cliente está disposto a pagar por essa atividade?

Se a resposta for  sim, então ok. Caso contrário, avalie a necessidade dessa atividade no seu fluxo de trabalho, pois ela pode não estar agregando valor ao cliente final.

  1. A atividade transforma o produto/serviço de algum modo?

Ela pode não agregar valor de uma só vez, mas ela transforma o produto para um próximo serviço que irá agregar valor?

Se não transformar, cuidado, pode ser um desperdício! 

A Toyota também definiu conceitos para as atividades que não agregam valor.

Dentro delas existem 3 tipos de atividades: Muda, Mura e Muri.

MUDA

A Muda são atividades que consomem recursos sem agregar valor ao cliente e essas atividades podem ser classificadas em dois tipos: 

  1. Não agregam valor diretamente ao cliente final mas são necessárias.
  2. Não agregam valor ao cliente final e podem ser dispensadas.

MURA

Já dentro da Mura temos as atividades que geram irregularidades, e são desperdícios devido ao retrabalho.

MURI

O Muri ocorre quando há sobrecarga desnecessária em pessoas, sistemas ou equipamentos, que pode acarretar desperdícios por conta dos problemas decorrentes.

Voltando ao Muda, temos 7 categorias de atividades que possuem desperdício:

  1. Estoque: Como exemplo de desperdícios de estoque temos relatórios que são desenvolvidos e não lidos, compra de ferramentas que o time não usa, materiais de escritório em excesso.
  1. Espera: Quando há espera de aprovação pela alta gerência ou até mesmo por outras áreas.
  1. Defeitos: Ocorre quando temos coleta incorreta de dados, bugs em softwares, números errados em relatórios e etc…
  1. Excesso de produção: Quando por exemplo, há o preenchimento desnecessário de uma grande quantia de documentos.
  1. Movimentação: Há desperdício de movimentação quando temos muitas reuniões, reuniões desnecessárias, esforço para encontrar informações…
  1. Transporte: Quanto temos muita alternância de tarefas,quando queremos ser multitarefa. Também acontece quando há muita interrupção e um fluxo muito longo de projeto também é um desperdício de transporte.
  1. Excesso de processamento: Quando há vários níveis de aprovação para pequenas tarefas.

Um outro conceito muito bacana que ajuda a fazer com que tudo isso funcione, que facilita a visualização de desperdícios é o conceito do 5s.

5S

O que é o 5s

O 5s tem esse nome porque é baseado em 5 palavras Japonesas começadas com S, sendo elas: Seiri (utilização), Seiton (organização), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronização), Shitsuke (disciplina).

O 5s é mais uma filosofia que a Toyota prega com o intuito que seus colaboradores utilizem todos os dias! 

A ideia é que seguindo o 5s  você irá eliminar desperdícios e impedir que desperdícios aconteçam.

Bom, agora vou explicar sobre o cada um desses conceitos prega.

  • SEIRI (utilização): Separe ferramentas e materiais que são desnecessários, tire da sua frente, da sua mesa, deixe separado daquilo que você realmente utiliza no seu dia a dia. Remova tudo que não é necessário da sua área de trabalho.
  • SEITON  (organização): Classifique e organize todas as ferramentas, arquivos, dados, materiais e recursos para poder localizá-los facilmente. Rotule os locais de armazenagem, ferramentas e equipamentos, isso vai ajudar na hora de encontrar o que você precisa.
  • SEISO (limpeza): Defina padrões para limpeza. Limpe e remova todo o lixo e sujeira. A limpeza fornece um espaço  de trabalho seguro e permite a visualização dos potenciais problemas.
  • SEIKETSU (padronização): Engaje a mão-de-obra para desempenhar sistematicamente os passos 1, 2 e 3 diariamente, para manter o espaço de trabalho em perfeito condição, como um processo padronizado.
  • SHITSUKE (disciplina): Crie compromisso organizacional para que o 5S se torne um dos seus valores organizacionais, para que todos possam transformá-lo em um hábito.

Um exemplo de uma mesa de trabalho antes e depois do 5S:

FLUXO DE VALOR

Bom, já falamos que valor é algo que o cliente está disposto a pagar em troca daquilo.

Já o fluxo de valor são todas as atividades que são necessárias para atender ao pedido do cliente, desde a requisição do cliente até a entrega!

O Fluxo de valor anda pela sua empresa podendo passar por departamentos/áreas diversos

É importante entender o fluxo de valor da sua empresa/área/equipe para saber onde há possíveis pontos de melhoria.

O fluxo de valor pode ser percebido e estudado através do Mapeamento da Cadeia de Valor.

Que é basicamente criar uma visualização detalhada de todos os passos no seu processo de trabalho. 

Na Toyota todas as áreas possuem seu processo de trabalho desenhado de forma visual! 

É literalmente desenhar o seu processo de trabalho!

Um mapa da cadeia de valor exibe todos os passos importantes no seu processo de trabalho que são necessários para entregar valor do começo ao fim. 

Você não vai por qualquer coisa no seu mapeamento, mas sim o que é importante e necessário para entregar valor no final.

A ideia é mostrar os lugares que você pode melhorar o processo.

Uma ferramenta bacana que pode ser utilizada para isso é o Kanban.

FERRAMENTAS DE GESTÃO NO LEAN

A primeira ferramenta de gestão que surgiu no Lean é o PDCA. 

O PDCA é uma ferramenta que promove o Kaizen, em outras palavras,que promove a melhoria contínua.

E o que é  PDCA?

PDCA é um acrônimo que representao ciclo Plan, Do, Check, Act, que em português seria: Planejar, Executar, Checar e Agir.

É então um ciclo onde você inicia planejando suas melhorias, o que será feito, incluindo a definição dos objetivos.

Depois de planejar é a hora de executar, de fazer o plano que foi planejado.

Durante essa execução, fique medindo o sucesso relativo em relação a sua linha de base, sendo essa linha o planejamento em si, ou seja, você irá verificar se o que você está fazendo está de acordo com o que foi planejado.

Por fim, é a hora de agir, hora de ajustar as mudanças. 

Isso é a base dos métodos ágeis! Scrum, Kanban… todos os métodos ágeis seguem essa linha do PDCA.

No Scrum por exemplo, cada Sprint é um ciclo de PDCA. 

Você tem o planejamento da Sprint, a execução e o Sprint Review que é onde acontece o Check e o Act, porque nela você revisa o que foi feito e identifica oportunidades de melhoria.

O PDCA PODE SER USADO EM TUDO! 

Lembrando que é um ciclo! Você estará sempre planejando, fazendo, checando e melhorando!

Outra ferramenta interessante, na verdade podemos chamar de conceito, é o Poka Yoke.

Poka Yoke

Poka Yoke é qualquer mecanismo no processo que ajuda a evitar erros.

Temos que estar o tempo todo pensando qual Poka Yoke podemos colocar no nosso processo de trabalho.

Bom, vou te dar um exemplo:

Criar um checklist ao final de um processo para evitar o erro durante o processo.

Um colaborador, um membro de sua equipe, ou até mesmo você só poderá dar por encerrado  o que está sendo feito depois que concluir os itens descritos no checklist. Isso fará com que trabalhos incompletos não passem para frente.

Um Poka Yoke do Scrum é o DOD (Definition of done – Definição de pronto), ao final da Sprint os itens tem que passar por esse checklist, e realmente só será considerado pronto  se passar por todos os itens.

Tais itens são definidos de projeto para projeto.

5 Porquês

Outra ferramenta interessante é os5 Porquês.

Taiichi Ohno foi dos criadores do TPS a do Toyota Way,ele dizia o seguinte:

“A base para a abordagem científica da Toyota é perguntar “por que” cinco vezes sempre que encontramos um problema… Ao repetir “por que cinco” vezes, a natureza do problema, assim como sua solução, se torna clara.“

Esses 5 porquês é basicamente uma forma de encontrarmos a causa Raiz do Problema.

5 Porquês

Muitas vezes o problema não é o problema, às vezes agir apenas em cima desse problema não vai ser a solução.

Você terá que entender o que está causando esse problema, para que após resolver a causa raíz, ele pare de existir.

Vamos a um exemplo:

Problema: Passei no Farol Vermelho e fui Multado

Por que?

Estava atrasado…

Por que?

Acordei tarde…

Por que?

Alarme não tocou…

Por que?

Esqueci de verificar ontem…

Por que?

Trabalhando demais, saí muito tarde e cheguei cansado…

Encontramos a causa raiz… E ela não está diretamente ligada ao problema principal que é a multa! 

E essa causa raiz poderia causar outros problemas, ou pode já ter causado outros problemas que você apenas resolveu de imediato sem entender o real motivo.

Os 5 Porquês faz a gente parar de olhar apenas ao redor do problema,  ficar procurando culpados ou desculpas e por fim eliminarmos o real motivo daquilo ter acontecido.

É uma técnica simples que você começar a aplicar já no seu dia a dia, seja na sua vida pessoal seja no seu trabalho! 

A3

O Relatório A3 é uma outra ferramenta  que se popularizou muito entre as empresas que adotaram o Sistema da Toyota.

Ela combina todas as outras ferramentas citadas anteriormente com o intuito de solucionar problemas e praticar a melhoria contínua (Kaizen).

relatório A3

O nome saiu do tamanho da folha usada mesmo! 

Reza a lenda que as ideias de relatórios A3 na Toyota surgiu porque o pai do TPS era tão fissurado com redução de desperdícios que ele se recusava a ler relatórios que tivessem mais de uma página. 

Isso faz com que os relatórios contenham somente as informações necessárias.

Existe.

É o modelo mostrado acima é o modelo de relatório A3 que a Toyota usa,e para que você entenda um pouco mais sobre esse relatório, eu vou explicar cada item dele:

PASSOS DO A3

  1. Contexto
    • O primeiro passo é clarificar o problema e descrevê-lo brevemente dentro do contexto da sua área. 
  2. Situação atual
    • Você precisa descrever qual a situação atual na área onde o problema aparece.
  3. Situação Ideal
    • Depois que a situação atual é clarificada, você precisa definir a Situação Ideal. 
  4. Análise de Gap (ou causa raiz do problema)
    • Você precisa descobrir a causa raiz do problema. Para isso, você pode usar os 5 porquês.
  5. Contramedidas
    • Após entender qual a causa raiz, você pode começar a oferecer soluções. 
  6. Plano de Ação
    • Depois de definir as contramedidas, você deve apresentar um plano de ação com a lista de coisas que fará para contornar o problema em busca da situação real. 
  7. Acompanhamento
    • O último passo é medir os resultados reais e confirmar o efeito das suas contramedidas

Tudo isso em uma única folha!

Se você perceber tudo que foi descrito segue o PDCA.

Desde a situação atual, situação ideal, análise de causa raiz até contramedidas, você está planejando.

Depois você irá para o plano de ação, ou seja, fazer! 

Você também tem como será medido e acompanhar o plano, que é o Check e Act.

Bom, após ler todos esses conceitos do Lean, descobrir suas origens e entender quais foram os seus impactos positivos na produção, você deve estar se perguntando:

POR ONDE COMEÇAR A USAR ?

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Como fazer para começar no Lean? 

Agora que você já aprendeu ferramentas e conceitos podemos ir para a aplicação!

Vou listar para você 8 passos que julgo essenciais para começar no Lean.

  1. O Primeiro deles é entender os conceitos e do pensamento Lean, coisa que você já acabou fazendo se chegou até esse ponto do artigo! 
  2. Entenda quem são seus clientes!
    Se você é uma empresa você tem clientes diretos, que compram da sua empresa. Mas se você está em uma equipe, quem são os clientes da sua equipe? Você como profissional, quem é o seu cliente? 
    Pode ser seu chefe, a empresa que você trabalha, outra equipe… 
  3. Depois de entender quem são seus clientes, é hora de mapear o seu fluxo de valor! Seja o seu pessoal, da sua equipe ou da sua empresa, o que vocês fazem que entrega valor para o seu cliente!
  4. O quarto passo é identificar os pontos de melhoria desse fluxo de valor.

    Identifique desperdícios dentro do seu processo de produção ou do seu fluxo de trabalho.Para isso você pode usar a ferramenta dos 7 tipos de desperdícios, olhe eles, veja se tem algum no seu fluxo de valor!
  5. Não se esqueça do respeito pelas pessoas, de prover oportunidades de crescimento profissional e/ou pessoal, enfim, ENGAJE AS PESSOAS.
  6. O sexto passo é praticar o Kaizen, use o PDCA com o A3! Assim você vai sempre melhorar algum ponto do seu processo de trabalho!
  7. E por fim, pratique o 5S no seu dia a dia! 

Esses são 7 passos para você começar com o Lean! 

Agora você já pode praticar o Lean, com certeza você será muito mais produtivo pessoalmente, sua equipe será mais produtiva e de cara você chegará ao tão almejado “fazer mais com menos”.

Leia mais sobre Gestão Ágil AQUI.

Se você esqueceu de baixar eu A3 ali em cima, você pode baixar aqui:

Um abraço, 

e Seja Ágil!

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